8. Forretningsutvikling

Dette kapitlet handler om metoder for å utvikle en forretningsplan for prosjektet.

Business model canvas
Lean canvas
Value proposition canvas

8.1. Handlingspunkt

Dere må lage en forretningsplan for prosjektet, slik at dere ser omtrent hvor lenge har råd til å holde på før dere må lykkes (eller gi opp).
Når gründere lager planer har de nesten alltid for høye forventningene til inntekter på kort sikt, og i beste fall for lave forventninger på lang sikt.
Det eneste du kan kontrollere noenlunde godt er deres egne kostnader. Ikke tull med det!

8.2. Lek med tall

Gled dere til denne delen av prosjektet, hvis det er en del av en bachelor- eller masteroppgave. Det er trolig siste gang i livet at du kan jobbe med noe uten å være redd for konsekvensene hvis det ikke lykkes. Faktisk er det så mye å lære hvis noe går galt, at det er nesten like bra som å lykkes.

Det finnes tusenvis av økonomiske framskrivninger av prosjekter som har sett veldig positive ut, men som har gått rett i dass. Det finnes også mange som har gått dårligere enn ventet i starten, før det plutselig tok av. Det krever tålmodighet, selvtillit og velvillige investorer å stå i en slik krevende situasjon.

Premier League

Ekstra Bladet i Danmark hadde en posisjon som det stedet folk oppsøkte når det hadde skjedd en nyhet, eller det var en fotballkamp, et politisk valg eller et realityshow på TV. Men vi trengte innhold som skapte lojalitet og fikk folk inn oftere.

Et prosjekt vi gjennomførte var å betale en ganske uhyrlig sum for rettigheter til å vise klipp med scoringer fra Premier League. Men kun på mobil.

Den norske agenten som formidlet rettighetene fikk sikkert en solid bonus det året, for det kan ikke ha vært mange mulige kjøpere.

Kjøpet ble initiert av meg, fordi jeg mente det var en god investering for å skape forståelse i organisasjonen at vi ikke lenger var et medie som stort sett drev med tekst og bilder. Vi skulle også styrke posisjonen som det ledende sportsmedie i Danmark.

En kollega og jeg lagde først en urealistisk forretningsplan som sa at vi kunne dekke inn rundt halvparten av kostnadene ved hovedsakelig annonseinntekter. Det sa kollegene i ledergruppa nei til. Neste uke presenterte vi en revidert plan som tilsa at det skulle gå i pluss allerede det andre året vi hadde lov til å vise videoklippene. Da sa kollegene i ledergruppa ja.

Gikk det økonomisk så bra som vi antydet i uke 2? Nei. I uke 1. Nix. Men var det en investering som plasserte Ekstra Bladet som en mer seriøs aktør, styrket posisjonen og økte markedsverdien på lang sikt? Ja.

Fortsatt, nesten 15 år etterpå, er det en stolthet blant kollegene i København over at vi hadde dette.

Vodka-suksess

Det finnes også noen eksperter som kan jobbe med markedspotensiale og økonomiske utsikter, og fastslå at noe ikke er levedyktig - og ta feil. Konsulentselskapet som vurderte om det var lurt å fylle svensk vodka på litt klumpete flasker og kalle den Absolut, fastslo at prosjektet var dødfødt og sendte en faktura på 52.000 dollar for sitt arbeid. Gründerne lyttet ikke og kjørte på likevel. Absolut er verdens nest mest solgte vodka-merke i 2023.

Men det viktigste var nok at de hadde risikovillige investorer, inkludert seg selv. De hadde tid og råd til å teste det på markedet. Det er ikke like enkelt for en gründer med lite kapital.

Burn rate og runway

Hvis dere regner ut at månedlige kostnader til lønn, kontor, software-lisenser, advokat osv er på 150.000 kroner for å kunne drive prosjektet fremover, kaller vi det “burn rate”. Det “brenner” 150.000 kroner i måneden.

Hvis dere har klart å få inn tre millioner kroner i risikokapital fra investorer, familie, venner og rester av egne konfirmasjonspenger, har dere råd til å holde på i 20 måneder. Det kaller vi runway. Hvis dere klarer å tjene litt penger underveis, kan du senke “burn rate” og forlenge din “runway”.

Kostnadskontroll

Jeg har vært med på å lage mange regnestykker på forventede inntekter. Ingen av dem har truffet. Det eneste vi kan være ganske sikre på, er kostnadene. De kan vi stort sett ha kontroll på, hvis vi lytter til noen med erfaring og husker å legge inn at vi kanskje også må bruke en advokat som fakturerer 3000 kroner i timen. Holder du kontroll på kostnadene, blir du trolig tilgitt at det tar litt lenger tid før inntektene vokser tilstrekkelig.

8.3. Hva er forretningsutvikling?

Det er viktig å kunne modellere forretningsplaner uavhengig av hvilken tilstand prototypen har. Dette er også en måte å teste ut muligheter på, og få mer kunnskap om hva som er mulig og hva som er for risikabelt.

Men før vi går inn i detaljene må vi oppklare hva en forretningsplan egentlig dreier seg om. Den er et verktøy for å planlegge og dokumentere ideen din slik at du kan overbevise folk om at det går an å tjene penger på den. En forretningsplan er en strukturert og gjennomarbeidet fremstilling av dine planer om å starte egen virksomhet. Den beskriver virksomhetens mål og hvordan disse målene skal nås. Den må skrives slik at potensielle investorer og samarbeidspartnere kan ha nytte og ønske om å lese den. (Kilder: Tekna.no og Visma.no).

En forretningsplan beskriver hvordan man planlegger å skape, fange opp og levere verdi. Verdiene kan være både økonomiske, sosiale og moralske.

Forretningsmodeller er spesielt viktige når en virksomhet blir etablert. De reflekterer ledelsens hypotese om suksess. Forretningsmodeller forklarer:

Hvordan verdi blir skapt.
Hvordan virksomheten leverer verdi til kunder.
Hvordan kundene kan lokkes til å betale for verdien.
Hvordan disse utbetalingene kan omdannes til fortjeneste.

Dersom forretningsmodellen er basert på empiriske innsikter fra virkeligheten rundt prosjektet har den større sjanse for å skape suksess. En modell som kun baseres på ønsketenkning og optimisme har liten verdi.

Vi tar for oss tre metoder for å modellere forretningsmodeller som er utbredt i bransjen.

Business model canvas
Lean canvas
Value proposition design

Business model canvas

“Business model canvas” eller visuell forretningsutvikling som det gjerne kan kalles, er en metode for å modellere og utvikle forretningsplaner. “Canvas" betyr lerret, og dette lerretet er viktig for tilnærmingen. Det er et visuelt verktøy der alle de viktigste faktorene skal plasseres i forhåndsbestemte bokser på et lerret. Man skriver relevante stikkord i boksene, og kan på denne måten finne ut forholdet mellom viktige faktorer som produktets egenskaper, målgruppene, markedspotensialet, kostnadene og inntektene. Det er meningen at man skal kunne tegne opp dette karakteristiske lerretet på et papirark, en tavle eller et whiteboard. Man kan lett skifte ut stikkord, og dermed forbedre forretningsmodellen gjennom hele prosessen. Metoden er i pakt med det smidige prinsippet om fleksible iterasjoner eller gjentakelser.

Business model canvas ble utviklet av Alexander Osterwalder (født 1974) som er en sveitsiskfødt forretningsteoretiker, forfatter og konsulent. Den hjelper brukeren til å lage hypotetiske forretningsmodeller ut fra ni spesifiserte byggesteiner. Det viste seg at Osterwalders enkle modelleringsverktøy ble en suksessformel for startup-miljøet i Silicon Valley, og han ble en kjendis og guru innen innovasjon og entreprenørskap.

Kundesegment

I boksen for kundesegment skriver dere hvem verdien skal lages til. Hvem er deres viktigste kunder? Osterwalder foreslår følgende mulige svar:

Andre firma (“business to business”)
Et massemarked
Et nisjemarked
Et segmentert marked

Verdiforslag

Verdiforslag er det viktigste begrepet vi bruker i denne håndboken, og hos Osterwalder er det også helt sentralt. I denne boksen må dere skrive grunnen til at oppdragsgivere skal velge deres løsningen fra deres prosjektteam fremfor en annen. Hvilke problem hjelper ditt team med å løse?

Nyhetsverdi og opplevelse av nyskaping
Økt effektivitet
Lett å tilpasse til ulike kundebehov (“customization”)
Redusert pris sammenlignet med andre produkter
Redusert risiko sammenlignet med andre produkter
Økt tilgjengelighet for brukerne
Mer brukervennlig

Kanaler

I denne boksen svarer dere på hvordan kundene vil bli nådd med det nye produktet. Hvilke kanaler finnes for å bringe produktet i kontakt med brukere? Her er noen eksempler som Osterwalder gir:

Salgsteam på bakken
Nettsalg
Egne butikker
Partnerbutikker
Tredjeparts leverandører
Økte offentlig oppmerksomhet om produktet
Gratis prøve av produktet

Inntektsstrømmer

Denne boksen er svært viktig, men også svært vanskelig å fylle med troverdige tall. Hva er kundene villig til å betale? Hvordan vil transaksjonen foregå? Skriv også gjerne hvordan de betaler for lignende ting nå. Her er noen eksempler på inntekter dere kan satse på å få i prosjektet:

Utleie
Lisensiering
Eksponering for reklame
Salg av fysisk produkt
Betaling for bruk i tid eller volum
Abonnement

Kostnadsstruktur

Denne boksen er like viktig som den forrige, og like vanskelig å fylle med troverdige tall. Hva er de viktigste kostnadene som følger med vår forretningsmodell? Hva er dyrest å gjøre? Regn nøye på hvilke kostnader deres prosjekt vil ha på følgende punkter:

Lønn.
Husleie.
Lisenser.
Nettleie, strøm, etc.
Produksjon av produktet.
Distribusjon av produktet.

Jo flere detaljer som kan spesifiseres, jo bedre

Lean canvas

Den andre metoden for forretningsutvikling vi tar for oss, er “Lean canvas”. Den er laget for at utviklingsteam skal kunne modellere gode, realiserbare forretningsmuligheter under usikre vilkår. Som navnet tilsier, er lean-modellering en kombinasjon av Alexander Osterwalders forretningsmodellering og Eric Ries’ lean startup-metode. Du kan lese om lean startup i delkapittel 3.3.

Denne versjonen av forretningsutvikling ble utviklet av entreprenøren og gründeren Ash Maurya, og presenteres i boken Running Lean (2012). Mens Osterwalders metode for forretningsmodellering forutsetter et grundig overblikk over alle faktorer, er lean-modellering innrettet på å utforske de mest risikable aspektene ved en forretningsmodell, slik også lean startup er. Som figuren nedenfor viser, har fire bokser i lerretet skiftet navn og funksjon. Lean-modellering fokuserer særlig på disse fire, som er problem, løsninger, måltall og konkurransefordeler. Vi vil forklare disse i detalj, mens de andre boksene blir forklart av Osterwalder i seksjonen overfor.

Modell 15: Lerretet for “lean canvas” basert på Maurya (2012), s. 5.

Problem, problem, problem

De fleste gründervirksomheter feiler fordi de sløser vekk tid, penger og innsats på å bygge feil produkt, sier Maurya. Prosjektet må ha en god problemforståelse helt fra starten, og dere må bruke innsiktsarbeid til å identifisere problemer i markedet som det nye produktet kan løse. Disse kan være av tre grunnleggende typer:

Problem for kunder, enkeltpersoner og grupper.
Behov som ikke blir tilfredsstilt av eksisterende produkter.
Muligheter som andre firma ennå ikke har lykkes med å utnytte kommersielt.

Løsning

Når du forstår problemet har du den beste tenkelige posisjonen for å definere en løsning. Derfor er disse to boksene; problem og løsning, helt avgjørende i ethvert entreprenørskapsprosjekt. Ash Maurya sier at han laget en ekstra liten boks for å beskrive løsningen for å tvinge entreprenøren til å bruke få, velvalgte ord.

Løsningen skal være det som på engelsk kalles et “Minimum Viable Product” eller en "MVP)". Eric Ries definerer en MPV som den versjonen av et nytt produkt som skaper mest mulig validert læring om kundeadferd med minst mulig ressursbruk. Det kan høres rart ut at den beste løsningen blir omtalt med ordet "minimum", men det blir mer forståelig hvis du tenker på at målet er å lage en levedyktig kundeløsning med minst mulig innsats.

Måltall

Gründervirksomheter drukner ofte i et hav av måltall (metrics). Men på en gitt tid i prosjektet er det bare noen få faktiske forhold som virkelig betyr noe. Ash Maurya sier at hvis du ikke identifiserer de rette måltallene kan det være katastrofalt. Det kan føre til sløsing med verdifull tid og i verste fall går man tom for ressurser mens man prøver å gjennomføre feil verdiforslag. Derfor er det viktig å hele tiden oppdatere måltallene, og lese dem på en realistisk måte der man justerer planen hvis faktaene på bakken tilsier det.

Urettferdig fordel

Prosjektet kan ha oppdaget et problem og formulert en løsning som er original i markedet, men det trenger ikke å være tilstrekkelig til å oppnå suksess. Dere må lete etter muligheten for å få en “urettferdig” fordel i kortere eller lengre tid. Dette er et eksklusivt, men gjerne også tilfeldig, konkurransefortrinn som gir en viss grad av sjanse for å slå konkurrenter. Det kan for eksempel være:

Et drømmeteam som arbeider virkelig godt sammen
Eksklusiv tilgang til en viss kanal eller visse verdifulle kunder
Faglige godkjenninger som konkurrenter ennå ikke har fått
Tekniske fortrinn

Value proposition canvas

Den tredje metoden for forretningsutvikling vi tar for oss her, blir kalt “Value proposition canvas” og er også utviklet i fagmiljøet rundt Alex Osterwalder og “business model canvas” såvel som Ash Maurya og “lean canvas”.Det er viktig å se disse tre metodene som variasjoner over det overordnete målet om å lage suksessfulle produkter; altså å bidra med reell innovasjon i samfunnet. “Value proposition design” er en enda mer nøyaktig og systematisk tilnærming til utviklingen av verdiforslag enn de to første.

Den følgende fremstillingen er basert på Osterwalder et.al. (2014), s. 8-9. I figuren ser vi en firkantet boks som uttrykker kvalitetene i produktet og en rund boks som uttrykker kundens interesser og behov. Det gjelder å få en best mulig tilpasning mellom disse to forholdene, og dette uttrykkes med tegningen i midten. Jo bedre kartet stemmer med terrenget, jo større sjanse for å nå frem til målet, og jo bedre et produkt tar hensyn til kundens behov, jo større sjanse for suksess. Husk at de forutsetter “objektiv”, nøytral informasjon samlet inn med tradisjonelle metoder. Hvis informasjonen blir tolket for positivt eller for negativt i analysen av verdiforslaget, vil utfallet bli misvisende og i verste fall helt verdiløst.

Tegn et verdikart

Osterwalder et.al. forutsetter at dere designer et produkt innenfor en viss sektor, og at potensielle kunder fra denne sektoren hele tiden blir intervjuet. Målsetningen med produktet må justeres og tilpasses til den faktisk passer. Da må dere tenke på følgende kvaliteter:

Produkt. Beskriv mulige produkter og tjenester som verdiforslaget blir bygget rundt.
Smertedempere. Noen kvaliteter løser et problem, og disse blir kalt smertedempere. Beskriv hvilke problemer kundene kan få løst med produktet.
Gevinstskapere. Noen kvaliteter skaper spennende, ny verdi for brukerne og blir kalt gevinstskapere. Beskriv de kvalitetene i produktet som kan skape noe nytt og positivt for brukere. Beskriv nøyaktig hvilke fordeler kundene vil få ved å bruke produktet.

Tegn en kundeprofil

Som sagt forutsetter denne metoden at dere hele tiden intervjuer potensielle kunder fra den aktuelle sektoren. Målsetningen med produktet må justeres og tilpasses til den faktisk passer med kundenes behov. Da må dere tenke på følgende kvaliteter:

Kundejobber. Kundene har behov for å få løst problemer og utført oppgaver, og dette kalles kundenes “jobb”. Beskriv hva kunder prøver å få gjort i relevante deler av deres arbeids- og hverdagsliv.
Gevinster. Kundene vil bli særlig fornøyd med visse typer utfall som skaper noe nytt og verdifullt i samband med jobben de ønsker å få gjort. Dette kalles “gevinster”. Beskriv hvilke gode utfall og fordeler kundene ønsker å oppnå.
Smerte. Noen forhold i brukernes hverdag skaper irritasjon og frustrasjon, og disse kalles “smerte”. Beskriv dårlige utfall, risiko og hindringer knyttet til den jobben kundene ønsker å få gjort.

Jakt på god tilpasning

Kvalitetene som beskrives i firkanten må passe sammen med kvalitetene som beskrives i rundingen. Dere oppnår god tilpasning (på engelsk "fit") hvis verdikartet passer med kundeprofilen, det vil si at produktet demper akkurat den typen smerte kundene faktisk har og skaper akkurat den typen gevinst som vil gjøre kundene fornøyd (s. 9). Jakten på god tilpasning er kjernen i “value proposition canvas”.

8.4. Studentenes erfaringer

Forretningsutvikling var ikke en del av prosjektet vårt da vi jobbet med Vink prototypen, fordi det ikke var en del av oppgaven vi skulle løse. Vi lagde derfor ingen formell forretningsplan etter modellene som har blitt beskrevet tidligere i kapittelet. Vi la vekt på de faktorene som vi anså som mest kritiske i prosjektet ut ifra Future Solutions sine behov: problemområder, kundesegment, løsning og verdi-framlegg. Selv om vi gjorde det på en litt annerledes måte, har vi klare tips og erfaringer om hva man skal ta i betraktning i denne prosessen.

Ny løsning på et behov

Både problemområdet og en tilhørende løsning, altså Tipps, var allerede etablert da vi startet med Vink-prosjektet. Det vi gjorde var å lage et helt nytt løsningsforslag. Vi endret ikke hvilket problem vi løste, men hvordan vi løste det.

Vink ble laget for å møte behovet for å engasjere unge lesere og samtidig effektivisere arbeidsprosessen for journalister. Løsningen vår består derfor av to deler:

Et verktøy for journalister som skal hjelpe med å håndtere innhold fra lesere og samarbeide med kolleger på én plattform
En app der lesere kan følge og motta varsler om journalistenes henvendelser, som igjen kan motivere dem til å tipse uoppfordret.

I etterkant ser vi at Lean Canvas-modellen kunne ha gitt oss en strukturert oversikt over Vink-prototypens kvaliteter. I tillegg er dette en super forløper til hva man skal snakke om på en eventuell pitch! Noen som har jobbet med en strukturert forretningsplan for dette problemområdet er studentene bak Tipps Vol.2 fra Universitetet i Stavanger. De brukte nettopp denne Lean Canvas modellen og lagde en strukturert forretningsplan som så slik ut:

Lean Canvas gir en helhetlig oversikt over virksomheten, inkludert inntektsmodeller, kostnadsstruktur, og markedsstrategier. Under vårt arbeid med Vink, var hovedfokuset å optimalisere løsningsforslaget og skape verdi for både lesere og journalister. Ved å skape et produkt som var verdifullt for brukerne, mente vi at dette ville styrke betalingsviljen til kundene og derav styrke inntektsstrømmen til samarbeidspartneren vår, Future Solutions.

Tips og triks

Så, basert på både det vi har gjort og burde ha gjort, her er seks tips fra våre erfaringer:

Tilby noe mer. Så, når man skal løse et problem eller skape et produkt er det viktig at den løser et problem eller tilbyr brukerne noe som vil gjøre livet deres enklere på et vis. Utfordringen er at det finnes mange løsninger som eksisterer fra før og fungerer godt. Derfor må du som entreprenør, designer og innovatør kunne by på noe mer - dette blir ditt konkurransefortrinn! Noe mer kan være alt fra en plettfri brukeropplevelse, treffe et behov som ingen andre gjør, gode priser, eller en annerledes salgsstrategi - dette er opp til deg.

Hvilket problem løser vi, og hvorfor er det viktig å løse akkurat dette problemet?

Hva er det vi kan gjøre som gjør at produktet er bedre enn konkurrentene på markedet?

Spør dere selv: ser vi verdien i dette? Vi har sett tidligere, og erfart selv, at studenter kan ha en tendens til å lage produkter de ikke har helt troen på selv. En årsak til at dette skjer er ofte fordi studenter vil innfri akademiske krav ved å gå den trygge veien. Men - ikke glem at faglærere og professorer er der for en grunn, bruk dem for alt det er verdt! Kontakt faglærere og konferer med dem, slik at dere kan utforske uten å være redd for at det straffer seg på eksamen. Et annet tips, som vi innrømmer er klisjé, er å være modig. Hvis dere tar en sjanse og det skjærer seg, ja, da har dere mye å skrive om i den akademiske oppgaven! Da vi innså at vi holdt på å lage en helt feil løsning med Vink i starten, gikk vi inn i full panikk. Etter støvet hadde lagt seg, skjønte vi at vi hadde fått et solid argument for hvorfor løsningen til slutt vår var godt gjennomtenkt, fordi vi klarte å avdekke disse utfordringene. Et dårlig produkt betyr ikke en dårlig oppgave, og et godt produkt betyr ikke en god oppgave.

Snakk med en bransjepartner. Er du usikker på hvordan du skal fylle ut noen av punktene i forretningsutviklingen? Snakk med en bransjepartner! Kostnadsstruktur og inntektsstrømmer kan være vanskelig å sette seg inn i hvis man aldri har vært borti det før, men en bransjeperson kan ha mange og gode erfaringer med dette, og kan derfor være til stor hjelp. I tillegg kan dere spare mye tid på å bli kjent med det økonomiske rammeverket for hva som er mulig, eller tekniske begrensninger som dere kanskje ikke hadde kjennskap til fra før.

Vi har erfart at folk ute i bransjen generelt er interessert i å prate med studenter, fordi de er nysgjerrige på hva vi lærer og hva som har endret seg siden de selv studerte. En annen erfaring er at de er vanskelig å få tak i! De har gjerne mange arbeidsoppgaver som skal gjøres i løpet av en dag, og de må sette av verdifull tid til å snakke med dere.

Et tips til å få til et møte uten for mye strev er at dere må tørre å mase. Legg fra dere ydmykheten, dere må gjøre det i arbeidslivet før eller siden… Vi har erfart i våre egne prosjekter, og som lærer-assistenter for studenter med bransjeorienterte prosjekter, at vi studenter synes det er litt flaut å sende “enda en mail”, spesielt hvis vi ikke har fått svar på den første som ble sendt. Husk at som avsender, representerer du et prosjekt med tidsfrister og gjøremål. Du taler på prosjektets vegne, det er ikke det samme som å sende mail som privatperson.

Vær direkte. Hvis en ekstremt opptatt bransjeperson åpner en vag mail om at en gruppe studenter vil prate om “entreprenørskap hvis det kunne passet”, er det høy sjanse for at de selv ikke orker å ta ansvar for når dere skal møtes og finne ut hva dere skal snakke om. Vær tydelig og konsis på mail om hva dere ønsker å få ut av møtet. Tilby de mest mulig detaljer, slik at det er lett for dem å gi dere bekreftelse på et møte uten å måtte starte en lang mail-tråd med for å få tilstrekkelig informasjon.

Eksempel fra TekLab

Forretningsutvikling har blitt utforsket av studenter i flere prosjekter som er formidlet på TekLabs nettsted. Her presenterer vi noen av dem.

ARK for Akvariet i Bergen

Studentene bak ARK utforsket et nytt problemområde da de lærte at mesteparten av loggføringen hos Akvariet foregår på papir. Fokuset ble da effektivisering av arbeidsprosesser, for å frigi tid til det som er viktigst for Akvariet, nemlig kunnskapsformidling. De baserte seg på Business Model Canvas (BMC) og foretok konkurranse- og markedsanalyse. De fant ut at det finnes et reelt marked for ARK i Norge, og konkluderer rapporten sin med en plan for videre utvikling. Les mer om Ark her!

Byline for NTB

Byline ble vurdert som prosjektet med best sjanse for å bli til et virkelig produkt i medieindustrien, blant alle bachelorprosjektene som ble presentert på Media City Bergen våren 2022. Byline vil skape verdi for NTB ved å forbedre effektiviteten drastisk internt, gjennom at journalister kan generere artikler raskt, og viser dermed hvordan kunstig intelligens er et verktøy og ikke en trussel for journalistyrket. Les mer om NTB Byline her