4. Innsiktsarbeid

Dette kapitlet handler om metoder for å samle empirisk innsikt til prosjektet.

• Dobbeldiamanten
• SWOT-analyse
• Persona

4.1. Handlingspunkt

• Dere skal finne ut hva samfunnet rundt dere allerede vet om idéen. Hvilke tjenester finnes fra før? Hvem er de sannsynlige brukerne? Hvilken relevant statistikk finnes?
• Dere må bruke seriøse metoder til å samle inn og analysere informasjon. Innsiktene kan bli veldig verdifulle, og da må andre kunne stole på at de faktisk er riktige.
• Dere må ta konsekvensene av innsiktene på alvor. Dersom alt tyder på at idéen ikke vil fungere må dere trekke i nødbremsen og lete etter andre muligheter.

4.2. Lytt til de andre

Den musikken du hørte som 16-åring har en tendens til å følge deg som en favoritt, som du har et slags nostalgisk forhold til resten av livet. I arbeidslivet er det gjerne også noen gjennombruddsaktige øyeblikk som setter seg som minner, og noen ting som vi forsøker å overse.

Jeg var heldig å få være en del av en gjeng som jobbet med VG Nett i en tiårsperiode med ekstrem vekst, der vi ble sett på som et forbilde i internasjonal sammenheng. Fra hele verden kom det besøk til Akersgata i Oslo, for å se hva vi gjorde.

Kortversjonen er at vi gjorde ufattelig mye, vi testet nye idéer fortløpende, vi slang ting ut til brukerne og vi fjernet raskt det som ikke virket, eller som ville ta for lang tid og kreve for mye ressurser. Hvis vi brukte for lang tid på noe, ville det ta for mye fokus fra andre, viktige ting, hvis vi skulle få det til å virke. Vi håndterte også en slags evig tilstand av panikk, fordi vi var for lite folk og hadde for mye å gjøre, og, som sjefen Torry Pedersen sa, kanskje med litt andre ord: “Vi har hundre problemer som vi ikke har tid til å se på, så de må vi bare skyve foran oss.”

Kompetanse, ikke fartstid

Mange problemer og utfordringer du skyver foran deg, går over av seg selv. Du kan uansett ikke løse alle.

Lyktes vi fordi vi hadde en bedre innsikt enn andre? Neppe. Men vi var gode til å bruke statistikk og erfaring, i stedet for bare magefølelse når vi tok beslutninger. Og vi bestemte oss ganske tidlig for å lytte til de yngste folkene, også de som ikke hadde redaksjonell bakgrunn. En ung kvinne på salg eller en tilsvarende ung fyr som gikk med hettegenser og topplue inne midt på sommeren mens han skrev kode med grønne tegn på en svart skjerm, var bedre representanter for fremtidens brukere enn vi som hadde jobbet med papiravis i 10 år før den digitale verden åpnet seg.

I et mediehus var tradisjonen at beslutningene ble tatt av folk med lang erfaring. Plutselig var lang erfaring ikke det samme som å ha god innsikt i produktene og brukergruppene vi prøvde å nå. Derfor mener jeg at unge mennesker som starter med mediestudier er bedre rustet til å tenke ut fremtidens brukerbehov enn oss som har vokst opp med fasttelefon, papiravis og Dagsrevyen.

Undervurderte at forretningsmodellen var utrygg

Den største feilen som ble gjort da VG vokste til å bli det største mediet, og hvor vi gikk fra årlig underskudd på 20 millioner kroner til det mangedobbelte i overskudd på få år, var at vi ikke forsto at forretningsmodellen var i fare. Facebook og Google var der, men vi kjente våre brukere bedre og kunne lenge selge gode annonseplasseringer til en høy pris. I en slik situasjon kan selvtilliten og selvtilfredsheten bli for stor. Vi undervurderte den posisjonen de kom til å få, og at de kunne distribuere annonser langt billigere og mer treffsikkert enn oss. De overtok både annonseplasseringene hos seg selv og i tillegg lagde de systemer for å plassere annonser hos blant annet medier.

Den som klarer å tenke ut hvordan en større del av annonsemarkedet kan ende hos de som lager innhold, i stedet for hos plattformene, løser mediebransjens nest største problem. Det største problemet er at for mange unge mennesker ikke opplever dagens tradisjonelle nyhetsmedier som relevante.

4.3. Hva er innsiktsarbeid?

Innsiktsarbeid krever en nøyaktig metodisk fremgangsmåte. Dere må bygge, måle og lære, og derfor må all innsikt være nøyaktig og basert på fakta. Informasjonen som dere styrer prosjektet etter må enkelt og greit være sann. Hvis ikke, lurer dere dere selv og dere støter fra dere potensielle investorer.

Kvalitative og kvantitative studier

Først må vi kort forklare forskjellen på kvalitative og kvantitative studier. Vi bruker Store norske leksikon som kilde.

Kvalitative studier brukes til å lage data som tar form av tekst, f.eks. sitater om hva folk i brukergruppen synes om forslaget. Hensikten med kvalitative studier er å få et nært og sensitivt forhold til kildene, og forstå deres behov og interesser så god som mulig. Man trenger sjelden å intervjue mer enn 8-10 personer for å få et rikt materiale. Et slagord for kvalitative studier kan være at resultatet ikke alltid er sant, men det er i hvert fall interessant.

Kvantitative studier brukes til å lage data som tar form av tall, f.eks. hvor mange prosent av de som ble intervjuet som er positive til et gitt forslag. Hensikten med kvantitative studier er å gi en representativ oversikt over generelle forhold og man bør derfor intervjue minst 150 – 200 personer, og man bør bruke spørreskjema og statistiske dataverktøy. Kvantitative studier gir ikke alltid et resultat som er interessant, men det er i hvert fall sant.

Datainnsamling

Innsiktsarbeid baserer seg på innsamling av data som tolkes på forskjellige måter. Prosjektgruppen kan samle inn data på minst tre måter som utfyller hverandre. Dere kan intervjue folk, lage spørreundersøkelser og analysere dokumenter.

Intervju. Prosjektgruppen bør utføre intervju med potensielle brukere, for eksempel vanlige mennesker, arbeidstakere i relevante bedrifter eller eksperter på fagfeltet. Dette gjør at man kan avdekke behov og bli kjent med brukeren man lager noe for. Dere bør også snakke med mulige investorer og folk som er ansvarlig for økonomiske forhold, og ikke minst interessenter som ønsker å nå den aktuelle målgruppen. Dette kan være aktører innen for eksempel turisme, skoleverket, mediebransjen, museumssektoren, etc. Det er lurt å bruke sitat og andre gjengivelser fra intervjuene til å underbygge verdiskapningen i det nye prosjektet. Slike samtaler kan ikke brukes til å bevise noe på en objektiv måte, men gir de rikt og variert erfaringsmateriale som har stor betydning for prosjektet. Med slike samtaler kan få en verdifull dybdeforståelse av menneskelige opplevelser.

Spørreundersøkelser. Man kan også lage spørreskjema som sendes ut til et stort antall informanter. Slike kvantitative undersøkelser gir data som er sammenlignbare og lette å systematisere, og har en annen nytteverdi for prosjektet enn samtaler. Dere bør bruke slike metoder for å undersøke noe generelt om en gruppe eller befolkning, gjerne på nasjonalt nivå. Dere bør forberede slike undersøkelser nøye og utføre dem konsekvent. Både oppdragsgivere og akademiske sensorer vil komme til å se kritisk på metoden deres, og dersom dere gjør feil eller ikke informerer deltakerne skikkelig, vil hele undersøkelsen kunne miste sin troverdighet. Dette er derfor en metode med “high risk, high gain”. Hvis dere klarer å gjøre den ryddig og attpåtil får interessante resultater, kan en spørreundersøkelse ha stor betydning for utviklingen av verdiforslaget. Hvis den blir dårlig utført, var det i realiteten sløsing med tid for hele teamet.

Dokumentanalyse. Rundt ethvert prosjekt finnes det enorme menger eksisterende informasjon, og den bør dere analysere systematisk. Det kan være statistikk fra Statistisk sentralbyrå, NOU-rapporter fra Regjeringen, faglitteratur om psykologiske eller økonomiske forhold, og et nesten uendelig antall nettsteder med mer eller mindre seriøs informasjon. Dere bør analysere slike kilder systematisk, med vekt på avgrensete temaer som underbygger deres strategier, eller som viser hvorfor vissse strategier er dømt til å mislykkes.

Disse tre metodene er grunnleggende for ethvert innsiktsarbeid, og vi forutsetter at dere bruker dem i de tre typene innsiktsarbeid som beskrives nedenfor.

Dobbeldiamanten

Idéutvikling handler i stor grad om å lære seg noe nytt om det feltet man vil bidra til verdiskapning på. Dersom man forutsetter at man ikke trenger å sette seg inn i nye ting, er man garantert å mislykkes. Det gjelder å finne systematiske måter å utvikle idéene sine på, og derfor er innsiktsarbeid en viktig ferdighet i kombinasjon med smidige metoder.

Dobbeldiamanten (på engelsk "double diamond") er en metode for idéutvikling som er beslektet med designtenking slik den ble presentert i kapittel 2.3. Metoden kalles “dobbeldiamanten” på grunn av den visuelle fremstillingen av prosessen.

Modell 8: Dobbeldiamanten for idéutvikling basert på fremstillingen til det britiske Design Council.

Vi ser at “diamanten” består av en prosess med åpenhet for nye innsikter og deretter avgrensninger som gjøres ut fra denne innsikten, og siden prosessen gjentas to ganger kalles den “dobbeltdiamanten”. Forklaringen er hentet fra nettstedet til det britiske Design Council. Prosessen begynner med utpekning av et problem man tror finnes, og som man tror vil kunne løses med et verdiforslag.

1. Oppdage og definere. Den første diamanten hjelper folk å forstå, i stedet for bare å anta, hva problemet er. Det innebærer å snakke med og tilbringe tid med mennesker som er berørt av problemene. Innsikten samlet fra oppdagelsesfasen kan hjelpe deg til å definere utfordringen på en annen måte.

Etter at den første diamanten er fullført, står man igjen med en troverdig, godt dokumentert definisjon av problemet. Man jobber ikke lenger med vage antagelser og magefølelser, men med håndfaste fakta som underbygger behovet for en løsning.

1. Utvikle og levere. Den andre diamanten oppfordrer folk til å gi forskjellige svar på det klart definerte problemet, søke inspirasjon fra andre steder og co-designe med en rekke forskjellige mennesker. Levering innebærer å teste ut ulike løsninger i liten skala, avvise de som ikke vil fungere og forbedre de som vil.

Etter at den andre diamanten er gjennomført, står man igjen med en løsning på det problemet som ble definert i den første diamanten. I de aller fleste tilfeller er løsningen et konsept, altså et skriftlig forslag, som man kan utvikle teknisk i form av prototyper med ulik teknisk kompleksitet. Denne fasen beskrives i kapittel 5.

Nyskapingsdiamanten

Den danske teoretikeren Lotte Darsø har utviklet sin egen versjon av dobbeltdiamanten som hun kaller nyskapingsdiamanten (på dansk “innovationsdiamanten”). Modellen hennes legger særlig vekt på menneskenes påvirkning på utviklingsprosessen, og hun tar for seg det dypt menneskelige fenomenet at vi ikke alltid er velvillig innstilt til nyskapende idéer. Darsø sier at holdningene til de folkene som er involvert i prosjektet er avgjørende for om det blir suksess eller fiasko, og nyskapingsdiamanten hjelper med å sette ord på de rammene som henholdsvis fremmer eller hemmer nyskaping (Darsø 2019, s. 71).

Modell 9: Nyskapingsdiamanten basert på Darsø (2019), s. 71.

Nyskapingsdiamanten kan tenkes på som et koordinatsystem med fire retninger. På den horisontale aksen plasserer hun det hun kaller “ikke-viten” og “viten og på den vertikale aksen plasserer hun “konsepter” og “relasjoner”.

Kunnskapsutvikling fra ikke-viten til viten

Darsø framhever at de ulike personene i prosjektet kan ha ikke-viten og viten på ulike områder, og at de kan lære seg nye ting som gjør at de går fra ikke-viten til viten. På samme måte kan målgrupper og andre sosiale grupper ha ulike grader av kunnskap om forhold som er relevante for verdiforslaget (Darsø 2019, s. 72).

Hun advarer mot en for enkel forståelse av hva viten betyr. Folk som har stor kunnskap på et viktig felt blir gjerne oppfattet som eksperter, og da vil det lett kunne bli slik at det de sier blir oppfattet som udiskutable sannheter. Deres uttalelser godtas uten spørsmål, og kan i mange tilfelle begrense nyskapingen i prosjektet. Eksperter sier ofte at noe ikke lar seg gjøre istedenfor å peke på de sprekkene som gjør at noe nytt kan bli mulig, sier Darsø (2019, s. 73).

Ikke-viten er det mest interessante ved Darsøs metode. Hun sier at gnisten til nyskaping oppstår i ikke-viten-området, når folk tør stille dumme, brennende og hypotetiske spørsmål basert på manglende kunnskap. Dette krever imidlertid et personlig mot hos den som spør, og en underliggende forståelse av at den naive, spørrende holdningen vil bli forandret med viten. Darsø skiller mellom tre typer ikke-viten (2019, s. 73):

1. Noe vi vet at vi ikke kan noe om; for eksempel tallfakta om en viss type brukeratferd.
2. Noe vi ikke vet at vi ikke kan noe om; for eksempel at det faktisk finnes en obskur forskningsartikkel som forklarer en viss brukeratferd.
3. Noe vi ikke vet at det går an å kunne noe om; for eksempel at det går an å bruke avansert teknologi til å forske på kombinasjonen av blikkretninger og stress og dermed lære noe om en viss brukeradferd.

En viktig nytteverdi med nyskapingsdiamanten til Darsø er å kunne arbeide både med viten og ikke-viten, og finne ut hvilken type kunnskap som finnes blant folk i relevante grupper.

Kommunikasjon fra konsepter til relasjoner.

God kommunikasjon er avgjørende for ethvert utviklingsprosjekt. Den vertikale retningen i modellen til Darsø dreier seg om kommunikasjon, nærmere bestemt relasjoner som binder deltakerne sammen eller holder dem fra hverandre og konsepter som brukes i samtaler og dokumenter om hva løsningen skal gå ut på (Darsø 2019, s. 74).

Relasjoner kan analyseres utfra den åpenhet eller lukkethet vi møter hverandre med, og de vedvarende forbindelser vi skaper overfor hverandre. Relasjoner kan for eksempel beskrives på en gradeskala fra sympati til antipati, fra tiltrekning til frastøting og fra tillit til mistillit. Maktfaktorer og hierakier kan påvirke hvordan relasjonene utvikler seg. De fleste av disse relasjonene er usynlige, sier Darsø, og de må tolkes frem av prosjektdeltakerne i en kvalitativ analyse som sjelden kan dokumenteres og som vil kunne være problematisk å publisere. Darsø sier at det er viktig å kartlegge relasjoner fordi de er avgjørende for om prosjektgruppen tørr å bevege seg ut i feltet for ikke-viten. Jo større gjensidig tillit og respekt det er mellom deltakerne, jo dristigere og mer nyskapende er gruppen villig til å være (Darsø 2019, s. 74-75).

Et konsept er en modell eller en oppskrift på noe, sier Darsø (s. 75). Det kan for eksempel være en konseptuell løsning av samme type som innovasjonsdiamanten fører til. Se forrige delkapittel. En vellykket nyskapingsprosess gjør at gruppen sitter igjen med et troverdig og originalt konsept for verdiskaping. Dette forutsetter imidlertid en vedvarende konseptualisering av deltakernes tanker, idéer, viten og ikke-viten. Deltakerne må tørre å beskrive, illustrere og forstå de sentrale mulighetene i prosjektet. Hvis ikke, vil prosjektet preges av det Darsø kaller “forvirring på tomgang” (s. 75). Møtet har kanskje var i flere timer allerede, men ingen føler at de har fått klarhet i hva som er lurt å gjøre. Jo mer tillitsfulle relasjoner og velutviklede konsepter, jo større sjanse for nyskaping i prosjektet.

De mellommenneskelige forholdene Darsø peker på med sin nyskapingsdiamant er helt avgjørende for om prosjektgruppen klarer å være nyskapende. Det vil styrke prosjektet dersom gruppen tar seg tid til å kartlegge disse forholdene minst en gang i løpet av prosjektperioden, og gjerne flere ganger.

SWOT-analyse

Strategisk analyse er en metode for å få en oversikt over styrker og svakheter i prosjektet, slik at man kan bruke dissse innsiktene til å utvikle en best mulig strategi. SWOT er en utbredt metode for strategiutvikling. De fire bokstavene «SWOT» representerer forbokstaven i de engelske ordene Strengths (styrker), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). SWOT-analyse er en veldig enkel metode som samtidig kan skape et nyansert og komplekst grunnlag for å ta gode beslutninger.

Modell 10: SWOT-analyse basert på Sarsby (2016), s. 7.

Alan Sarsby har skrevet en kort og pedagogisk bok om SWOT-analyse, og vi bruker hans forklaring av begrepsapparatet og oversetter det samtidig til norsk.

Strategianalyse dreier seg grunnleggende om å identifisere faktorer som utgjør en forskjell for prosjektet, sier Sarsby (s. 8). En faktor er en avgrenset type av relevant informasjon som dere kan sette opp i en punktliste med dokumentasjon. Et eksempel kan være teknologibruk hos målgruppen, og den strategiske analysen må forstå hvorvidt deres teknologibruk utgjør en styrke, en svakhet, en mulighet eller en trussel mot prosjektets verdiforslag.

Hvis vi ser på den vertikale retningen i modell 10, kan vi se at eksterne faktorer er forhold dere ikke kan kontrollere mens interne faktorer er forhold dere faktisk kan kontrollere (s. 7). Muligheter og trusler er to forskjelllige typer eksterne faktorer i samfunnet rundt dere, mens fordeler og svakheter er to typer interne faktorer i prototypen som dere derfor kan kontrollere (s. 8).

Hvis vi ser på den horisontale retningen ser vi faktorer som enten er til nytte eller skade for prosjektet. Sarsby forklarer at nyttige faktorer bidrar til suksess og skadelige faktorer hemmer eller blokkerer for suksess. Fordeler og muligheter er nyttige mens svakheter og trusler er skadelige (s. 8).

De fire boksene kan dermed defineres slik:

1. Fordeler er interne og nyttige forhold som støtter opp om en mulighet eller overvinner en trussel. Det dreier seg blant annet om økonomiske og teknologiske fordeler, god kundebehandling og dyktige folk i organisasjonen (s. 9).
2. Svakheter er interne og skadelige forhold. De fører til at prosjektet ikke kan dra nytte av en mulighet eller er sårbare overfor en trussel. Det dreier seg om de samme forholdene som også kunne vært fordeler, men som i dette tilfellet er svak økonomi, dårlig teknologi, dårlig kundebehandling og for få ansatte eller dårlig arbeidsmoral (s. 9).
3. Muligheter er eksterne og nyttige forhold som ikke kan kontrolleres, men som dere kan forsøke å utnytte. Det kan være konkurrenter som trekker seg fra et marked, nye trender i målgruppen, teknologiske nyvinninger som kommer til rett tid, eller endringer i lovgivning (s. 9).
4. Trusler er eksterne og skadelige forhold som ikke kan kontrolleres. Det kan dreie seg om nye konkurrenter, nye trender i målgruppen, omdømmetap, svindel, tjuveri eller andre uheldige hendelser (s. 10).

Som vi ser fremhever Sarsby at SWOT-analyse handler om å identifisere flest mulig viktige faktorer ut fra en systematisk jakt på dem. Målet er å kunne ha en strategisk gunstig respons på alle disse faktorene, enten det er å styrke seg på et område man allerede er sterk eller å justere verdiforslaget for å unngå en truende svakhet.

Persona

Prosjektgruppen bør ha en nyansert forståelse av målgruppene for verdiforslaget, det vil si hvem dere mener vil være mest interessert i å bruke produktet deres. En utbredt måte å gjøre dette på er å lage små fortellinger om oppdiktede personer, såkalte personaer. Forfatteren Lene Nielsen definerer en persona som en beskrivelse av en bruker som ikke eksisterer som en bestemt person, men som er beskrevet slik at leseren gjenkjenner beskrivelsen og tror på at brukeren kunne finnes i virkeligheten (Nielsen 2011, s. 7).

En persona er en enkel og oversiktlig beskrivelse av en fiktiv skikkelse, og den kan for eksempel se ut slik som figuren nedenfor.

Modell 11: Personabeskrivelse basert på Nielsen (2011), s. 114 og 136.

Lene Nielsen har laget en mal for personabeskrivelser der hun fremhever to særlig viktige kvaliteter:

• Privat informasjon. Dette er informasjon om personaens identitet, og kan inkludere alder, jobb, ekteskapelig status og personlige interesser. Nielsen anbefaler å beskrive to forskjellige karaktertrekk.
• Bruk av relevante tjenester. Hvor hyppig bruker personaen tjenester eller produkter på det tekniske området som står i fokus for utviklingsprosjektet. Hva bruker hun den til? Hvordan? Er det i samband med jobb eller privatliv? Alene eller sammen med andre? Personaens brukeratferd kan for eksempel settes opp som “frustrasjoner” eller “behov” slik vi har gjort.

Det finnes ingen regler for hvordan man bør presentere en persona, men det er lurt å begrense omfanget og legge vekt på forhold som er viktige for deres verdiforslag. Dere må tenke over hvem beskrivelsen skal formidles til. Er det prosjektdeltakere eller investorer med stor kunnskap på feltet, eller er det potensielle kunder eller lyttere uten forhåndskunnskap (Nielsen 2011, s. 139).

Når dere skal utvikle et nytt produkt, må dere huske at dere designer til mennesker som er forskjellige fra dere selv. De har ikke nødvendigvis den samme interessen for ny teknologi som dere selv, eller den samme fortroligheten med sosiale medier. Derfor har dere bruk for å forestille dere hva de faktisk tenker og mener om ny teknologi. Men til gjengjeld trenger dere ikke å finne ut hva de mener om hunder eller hvilket politisk parti de stemmer på ved Stortingsvalget (Nielsen, 2011, s. 10). En persona er derfor en strategisk begrenset beskrivelse som tar utgangspunkt i innsikter dere har samlet inn fra potensielle og reelle brukere. Den er slik sett en syntese av kunnskap om relevante behov og interesser hos virkelige personer. “Persona” betyr maske på gresk, og når dere arbeider med personaer tar dere brukernes masker på, så dere kan forstå dem og deres behov i utviklingen av nye produkter (Nielsen 2011, s. 7-8). På denne måten kan personaer hjelpe dere å få idéer til hvilke kvaliteter verdiforslaget bør ha.

4.4. Studentenes erfaringer

Innsiktsarbeidet er et springbrett videre for gode idéer og konsepter. Vi har erfart at det er bedre å sikre seg mest mulig informasjon i denne fasen, fordi det er vanskelig og tidkrevende å gå tilbake og samle inn mer data senere i utviklingsprosessen deres. Vi skal gi deg noen enkle retningslinjer for hvordan dere kan sette opp intervjuene deres, og hva dere skal gjøre med dem etterpå.

Vi fokuserte på to ulike brukergrupper da vi gjorde innsiktsarbeid i Vink-prosjektet; journalister og unge lesere. Journalistene fikk vi via Future Solutions og avisene som brukte Tipps-tjenesten. I tillegg kjente vi noen journalister fra andre aviser. Målgruppen som representerer leserne ble definert som “unge lesere som betaler for abonnement på en eller flere aviser".

Vi utførte seks semistrukturerte intervjuer. I et semistrukturert intervju har man en intervjuguide som kan lede samtalen mot et tema og noen innsikter man ønsker å finne, samtidig som det er rom for oppfølgingsspørsmål. Målet vårt med å bruke en slik intervjumetode var å la intervjuobjektet få snakke mest mulig fritt, og få dypest mulig innsikt om brukerne og deres behov.

Lage intervjuguide

Det finnes ingen fasit på en god intervjuguide, men noen prinsipper vi forholder oss til er:

1. Unngå ledende spørsmål og ja/nei-spørsmål

Det kan være fristende å formulere spørsmålene på en slik måte at man konstruerer et svar man ønsker å få. Da mister man hensikten med et intervju. Minimer ja- og nei-spørsmål, eller spørsmål som leder til veldig korte svar. Det er mer vanlig i kvantitative studier der man har mange nok informanter til å sammenligne og generalisere data. Det kan også være nyttig i en kvalitativ studie med færre informanter, som da vi i våre intervju med lesere spurte om de noen gang hadde tipset en avis før, ja eller nei. Slike spørsmål bør likevel suppleres med mer åpne spørsmål som legger til rette for en samtale og dypere innsikt.

2. Bruk gjerne bekjente som informanter, men bytt på rollene!

Det er ikke noe i veien for å rekruttere folk man kjenner som intervjuobjekt, men bytt da gjerne om på rollene i gruppen. Hvis den som holder intervjuet ikke kjenner intervjuobjektet fra før av, er det mindre risiko for at svarene farges av intervjuobjektets personlige forhold til den som intervjuer.

3. Lag spørsmål som er enkle å svare på

Det kan høres ut som vi motsier første punkt her, men det vi mener er at spørsmålene bør være formulert på en slik måte at intervjuobjektet vet hva du ønsker svar på. Vi spurte dem for eksempel: “Hva mener du er den viktigste oppgaven til journalister for å komme tett på leserne sine?”. Det ble vanskelig for intervjuobjektene å svare på. Hva mente vi med det? At leseren skal kjenne seg igjen i det som står i avisen, eller gjelder det kontakten mellom journalisten og leseren? Eller at det skal bli lavere terskel for å sende inn tips? Hadde vi for eksempel spurt “Hva tror du journalister kan gjøre for at leserne skal føle at det er lavere terskel for å sende inn tips til avisen?”, så ville det kanskje vært enklere å svare. Dersom spørsmålene er veldig kronglete formulert, kan intervjuobjektet føle seg litt dum og ha vanskeligere for å svare. Dette tar oss videre til neste punkt;

4. Skap et trygt og komfortabelt miljø

Sørg for at rommet er komfortabelt og uten forstyrrelser. Det er lurt å ikke gå rett på de store spørsmålene, men sette av tid til en liten introduksjon og small-talk slik at både informanten og intervjueren varmes litt opp og samtalen flyter. Formålet er at de skal kunne snakke fritt, at de føler det naturlig å utdype og tør å være ærlige. Vi pleier gjerne å presisere at vi ønsker at informantene skal svare så ærlig som mulig, og at vi ikke er ute etter et fasitsvar.

I større prosjekter er det også vanlig å belønne deltakere med for eksempel et gavekort, slik at det både er lettere for dere å få tak i intervjuobjekter, og at begge parter får noe ut av intervjuet.

5. Gjør pilot-intervju!

Test intervjuguiden en eller to ganger. Det trenger ikke nødvendigvis å være med noen som er i målgruppen, for hensikten er å teste selve intervjuguiden. Sørg for at spørsmålene gir mening og at de har en logisk rekkefølge før man starter på innsiktsarbeidet.

6. Dokumenter intervjuene

Ta gjerne både notater og lydopptak, men sørg for at informanten samtykker til det. Under våre intervjuer tok vi lydopptak og transkriberte opptakene etterpå. For å spare litt tid noterte en av oss mest mulig under selve intervjuet, mens en annen holdt intervjuet. Da trengte vi bare å finpusse notatene med lydklippene etterpå.

Analysere data

Nå er intervjuene transkribert, og dere har et fjell av informasjon som nå skal analyseres og struktureres.

Samle og analysere dataene

For å holde oversikt underveis, brukte vi Miro som et digitalt whiteboard. Microsoft Excel eller Google Sheets er også fine verktøy for å strukturere og sammenligne innsiktene. Vi samlet de viktigste punktene fra transkripsjonene på hver sin digitale post-it-lapp. Vi strukturerte dataene fra intervjuer ved at hver kolonne representerte et intervjuobjekt, og alle lapper ble gruppert i fire ulike kategorier, pluss en diverse-kategori. Hvis for eksempel brukerbehov er det viktigste for deres prosjekt, kan en kategori være ønsker, eller behov.

Tolke dataene

Det er viktig å strukturere utsagn i temaer, men ikke glem å tolke dem også! Det er dere som skal finne den røde tråden. For å gjøre det må dere tolke dataene på kryss og tvers av temaer. Dette kan dere gjøre ved å trekke frem de viktigste og mest interessante utsagnene for prosjektet, og se på hvordan dere vil jobbe videre med det.

Fokusgrupper og SWOT

I masterprosjektet vårt undersøkte vi ex.phil. studenters holdninger til digitale læringsplattformer. Én av metodene vi brukte, var fokusgrupper, eller gruppeintervju; disse foregår ganske likt som vanlige intervju, med en intervjuguide som beskrevet over, men med fokus på å skape samtale og diskusjon mellom flere informanter samtidig. I tolkningen av opptak fra fokusgruppene brukte vi SWOT-analyse. Vi samlet dataene som beskrevet ovenfor, men vi grupperte dem etter kategoriene styrker, svakheter, muligheter og trusler. Deltakernes utsagn om Universitetsforlagets eksisterende løsning, samt drømmer for en bedre løsning, ble gjort om til en vurdering av læringsplattformen Kunne Exphils strategiutvikling, og informerte prosessen videre om hvilke problemer vi skulle løse.

Presentere innsikter

Vi vil komme nærmere inn på hvordan effektivt presentere innsiktene i kapittelet om pitch og presentasjon. Her er noen utdrag fra Vink-rapporten vår, hvor vi presenterte de viktigste innsiktene:

Personas

En god måte å presentere innsikter om brukerne på, som også bidrar til å huske på brukerne og deres behov gjennom prosessen på en personlig og tilgjengelig måte, er bruker-personas. I Vink-prosjektet, etter vi hadde gjennomført intervju, lagde vi to; én som representerte journalistene og én for lesere. Personas illustreres gjerne med figurer eller bilder som gjør de gjenkjennbare, litt sånn som illustrasjonene av forfatterne i denne boken, og personasene Linn, Sara og Nils. Man kan gi dem noen personlige egenskaper og interesser, men det viktigste er at de oppsummerer aktuelle utfordringer med problemet dere ønsker å løse, behov, forventninger og drømmer for en fremtidig løsning.

Eksempel fra TekLab

Innsiktsarbeid er viktig i alle de studentprosjektene som er formidlet på TekLabs nettsted. Her presenterer vi noen av dem, og du finner rapportene til prosjektene som viser forslag til hvordan en god presentasjon av innsiktsarbeidet kan se ut.

Biotopia

Innsiktsarbeidet i dette prosjektet undersøkte utfordringer rundt nyhetsformidling om klima hos voksne med barn i grunnskolealder. Foreldrene følte på manglende kunnskap til å snakke med barn om klima, de savnet fokus på løsninger fremfor katastrofesaker i nyhetsbilder, og de ønsket enklere fremstillinger av klimarelatert forskning. Løsningen Biotopia er en prototype i VR, med nyheter og fakta presentert av et virtuelt allvitende klima-orakel. Prototypen fungerer som en felles læringsarena for både voksne og barn, og bidrar på denne måten til bedre klimasamtaler! Les mer om Biotopia her.

TV2 Explore

XPLORE er en prototype av en utforskmodus i TV 2 Play som skal gjøre det enklere, raskere og ikke minst mer engasjerende å finne nytt innhold. Gjennom flere runder med intervjuer og fokusintervju fant studentene ut at travle voksne er det de har valgt å kalle “innholdsnomader”: de går fra den ene strømmetjenesten til den andre for å finne innhold som frister. Innsiktsarbeidet i dette prosjektet avdekket flere utfordringer som resulterte i en prototype som bryter med den tradisjonelle utformingen av strømmetjenester. Les mer om XPLORE her.

Guri Guide

Protoypen Guri Guide er din personlige hjelper i TV 2 Play! Studentene som utviklet Guri Guide hadde eldre mennesker med barnebarn som målgruppe, en gruppe som ofte viser seg å falle utenfor i den stadig mer digitale verden. I innsiktsarbeidet kombinerte de kvalitative intervju og dagbokstudier for å forstå eldres nyhetsvaner og holdninger til strømmetjenester, og lagde den stemmestyrte assistenten Guri. Les mer om Guri Guide her.